Demi-tour toute pour Facebook. En mai, Mark Zuckerberg, son dirigeant, a fait savoir qu’il souhaitait que d’ici à 2030 la moitié de ses salariés travaille à 100 % du temps à distance. Jusqu’ici, le groupe cherchait surtout à les attirer près de ses bureaux. Quelques entreprises du numérique ont, elles, adopté le "full remote", ou télétravail à 100 %, comme Automattic, propriétaire de WordPress ; Basecamp, éditeur d’un outil collaboratif ; Remotive, un site proposant des offres d’emploi en "full remote". Solution au prix de l’immobilier, moyen d’attirer des talents venus d’horizons lointains, lutte contre le changement climatique… Les entreprises du numérique mettent en avant une série d’avantages au télétravail massif.
Mais l’innovation managériale ne leur est pas réservée. Le 6 mai, c’est un industriel français qui a créé l’événement. Le directeur des ressources humaines du groupe PSA a annoncé, dans une vidéo postée sur LinkedIn, son souhait que tous les salariés hors production travaillent à distance à 70 % de leur temps, soit 3,5 jours par semaine. Un déploiement massif qui pourrait concerner 40 000 personnes sur 200 000 salariés dans le monde, dont 18 000 en France (services support, commerciaux, R & D). Il sera expérimenté en septembre et octobre avant d’être étendu. Xavier Chéreau, le directeur des ressources humaines, digital et immobilier du groupe, espère que cette nouvelle organisation du travail apportera du bien-être à ses équipes, mais aussi un renouveau managérial qui boostera leur performance.
S’ouvrir au télétravail oblige les entreprises à réinventer leur management. Il était temps. Avant le confinement, 7 % seulement des salariés français le pratiquaient au moins un jour par semaine. Pendant le confinement, 25 % y ont eu recours. Leurs employeurs ont découvert qu’ils étaient productifs. Interrogés par "L’Usine Nouvelle", 72 % des décideurs déclarent faire plus confiance au potentiel du télétravail depuis la crise du Covid-19 et 78 % estiment qu’il sera davantage proposé par leur entreprise. La directrice diversité, inclusion et qualité de vie au travail (QVT) de Schneider Electric, Corinne Derboeuf, l’a remarqué : "Le télétravail oblige les managers à questionner le travail. Ils lâchent le management par le contrôle et passent à un management par la confiance et la responsabilisation. Le salarié est jugé sur sa capacité à atteindre des objectifs, pas sur sa présence au bureau. Le cadre doit être plus formel, pour laisser plus de place à l’autonomie." Sur les 12 000 salariés "connectés" du groupe, 4 300 ont opté pour le télétravail. Limité à deux jours par semaine. "Il est important de sauvegarder les interactions physiques, elles captent les apprentissages informels", précise la directrice QVT.
Après le confinement, beaucoup de salariés ont rechigné à retourner au bureau. "Pour y faire quoi ?", s’interrogent-ils. Chaque lieu de travail doit être réservé aux tâches qui y sont les plus productives, ce qui demande une organisation fine. "Le télétravail peut être très puissant pour améliorer la productivité des tâches répétitives ou qui demandent de la concentration", analyse Thierry Fournier, du cabinet EIM. À l’inverse, la présence au bureau doit être valorisée pour les réunions et les échanges qui demandent collaboration et créativité. Une nouvelle organisation du travail qui a un impact sur l’immobilier de bureau : "Quand on se rend au travail, ce n’est pas pour s’isoler dans un bureau personnel. Il faut réaffecter les mètres carrés privatifs à des usages partagés", juge Isabelle Calvez, la DRH du groupe Suez.
Déconseillé aux jeunes
"Travailler sur site permet aussi de construire une culture d’entreprise", assure Corinne Derboeuf. Jean-Marc Morel, expert RH au cabinet RSM, déconseille d’ailleurs le télétravail pour les jeunes recrues. "Comment leur inculquer les règles de vie en entreprise s’ils ne les connaissent pas ?", interroge-t-il. Contrairement à une idée reçue, les nouvelles générations ne sont pas les plus demandeuses de télétravail. Chez Schneider Electric, où tous y ont accès, ce sont les jeunes qui y recourent le moins. Les sondages post-confinement montrent que beaucoup ont détesté avoir été coupés de la vie sociale de l’entreprise. "Les jeunes demandent surtout de la souplesse et moins de bureaucratie", estime Xavier Chéreau.
Autre effet "coup de fouet" du travail à distance : il accélère la transition numérique. Pendant le confinement, la biotech Nutriset (210 salariés) a lancé un intranet en un temps record et mis au point des rendez-vous numériques. "On n’a jamais aussi bien communiqué que durant cette période, indique Sébastien Decubber, le directeur du pôle exploitation. On ne retournera pas en arrière." Chez Schmidt Groupe (1 780 salariés), "les outils digitaux existaient, mais on les utilisait peu. Depuis le confinement, on a appris à se passer du papier, y compris en digitalisant les bulletins de paie", rapporte Laurence Chrétien, directrice de la relation humaine de l’ETI de meubles de cuisine. Qui, grâce au télétravail, accepterait, sur un poste en tension, de recruter au-delà de son bassin d’emploi.
Mais comment faire carrière sans les petits jeux de couloir ? Comment s’imposer en réunion quand personne ne capte votre langage corporel ? Comment être au courant des derniers potins si l’on ne peut plus chuchoter autour de la machine à café ? À distance ou en présentiel, les jeux de pouvoir perdurent. Mais ils ne favorisent pas forcément les mêmes personnalités. Une autre révolution.
« Une bascule de l’entreprise »
Xavier Chéreau, DRH du groupe PSA
"C’est la complémentarité entre distanciel et présentiel qui est importante, pas le télétravail en tant que tel. Un système hybride change fondamentalement le rapport à l’autre, en permettant de mieux profiter de la relation présentielle. Si vous venez au bureau, c’est parce que vous avez besoin d’interagir avec vos collègues, de travailler de manière collaborative, sur un projet. Si ce n’est pas utile, vous restez à distance, avec des outils informatiques qui permettent de travailler non plus en vertical, mais en communauté. C’est une transformation majeure, d’intérêt commun pour les collaborateurs et l’entreprise. Le but est de retrouver du temps utile. Les collaborateurs y gagnent un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Or bien-être et motivation sont facteurs d’efficience. En réfléchissant à la valeur ajoutée du travail à distance – une meilleure concentration, par exemple – et à celle du présentiel – apporter plus de valeur au travail en équipe –, l’entreprise sera plus efficiente. Une telle démarche s’accompagnera forcément d’une responsabilisation des collaborateurs, à qui l’on donnera davantage d’autonomie. C’est un enjeu de transformation, une bascule de l’entreprise. Il faudra accompagner l’ensemble du management pour qu’il apprenne à travailler autrement."
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